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基于产业价值链的深度营销:正虹饲料

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发表于 2011年9月30日 16:51 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
本帖最后由 任君 于 2011年9月30日 04:56 PM 编辑

案例主题词:产业价值链·深度营销

君咨询案例系列之:

正虹饲料营销链再造

张博
撰写于2007年夏

深度营销的核心思想是谋求产业价值链的系统效率最大化,进而实现企业效率最大化。对于快销品、家电等行业,产业价值链的核心环节在营销,深度营销的核心命题就在于提高营销链的系统效率,落实在具体模式上就是以渠道为核心的营销模式。美的专卖店模式、建材行业1+N模式以及广泛适合的、适应产业分工效率原则的厂商价值一体化模式等等,都是具体的实施模式。

本案例阐述的饲料行业,虽然营销环节仍是核心环节,但是,由于高度同质化的产品、特殊的赊销习性和混乱的行业环境,仅仅在营销环节,实施以渠道为核心的营销模式是难以提高企业的运行效率的,而是必须从产业价值链整体来考虑,着眼于产业价值链中最关键也是最薄弱的环节(即处于散养状态的养殖环节)来制定企业发展战略,进而确定营销模式,构筑核心竞争力。惟其如此,才能摆脱困境,实现规模发展和提高盈利能力。

君咨询为正虹饲料提供的咨询服务就是按照这个思路展开的。正虹案例的核心要点是:顺应养殖业演进,从服务营销入手,积极组织和整合相关资源,发育基于散养特点、分工协同的养殖联合体,提高养殖产业效率,由原来简单的饲料生产和分销,转变为供应养殖综合服务,重新获得产业链主导地位,建立未来的竞争优势。

我们为正虹咨询提供服务的时间是2001年。6年来,不仅正虹按照这个发展战略和营销模式的方向运作,并将其不断地推向深化,而且这种模式已经逐渐演变成为中国强势饲料企业的通用模式,通威、六合、永达等大型饲料企业大体上都采取了类似的发展战略和营销模式。

第一部分 案例背景

一、饲料行业介绍

中国饲料行业起源于上个世纪70年代末,泰国正大集团将饲料引入中国。上个世纪90年代是饲料行业发展的黄金时期, 四川希望饲料、山东六和饲料、湖南正虹饲料等国内饲料企业崛起,并得到了快速发展。

1、行业基本状况

目前全行业年产量在7000万吨左右,其中浓缩料约1000万吨,预混料约200万吨,其余为全价料。饲料行业属于大宗农副产品行业,物流成本高,因此,运输半径不能超过500公里,否则很不经济,所以饲料企业做大的方式都是在外地建厂。

由于饲料行业在早期利润高、门槛低,加之行业的区域性特点,新厂家不断进入,不到十年时间,全国冒出了大约2-3万家饲料企业。也正因为此,从1998年以后,饲料行业竞争日趋激烈——价格战、促销战,导致行业利润水平逐渐趋低。

2、行业基本特性

饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业,生产成本和产品价格受到粮食价格、养殖产品价格等多重制约。

第一,上游的粮食价格等原材料上涨,导致饲料原料成本不断加大;

第二,下游养殖产品价格因供求关系,经常出现“丰收谷贱伤农”的情况,使得养殖户对饲料需求下降,导致饲料企业销售起伏大,生产能力过剩,进而成本趋高;

第三,产品同质化严重,乱放添加剂,质量参差不齐,市场秩序混乱;

第四,较低的行业门槛,赊销的消费习性,使得行业鱼龙混杂,价格战、促销战、赊销战硝烟不止,规模优势无法发挥,成本居高不下,经济效益明显下降;

第五,由于养殖效率受养殖技术、防疫、品种、原料等多种因素影响,在小厂家的赊销、虚假宣传下,大厂家的质量优势很难展现,这也是饲料行业存在明显区域性特征的重要原因之一。

在这样恶劣的行业环境下,饲料行业普遍出现“劣币驱逐良币”现象。大饲料厂家的生产规模、技术、资本等优势难以发挥,凸现出发展“瓶颈”。

3、行业突出问题

(1)市场秩序混乱,经销商挣钱难

产品同质化程度高,经销商对养殖户没有养殖服务支持等,必须靠铺底资金来维系客户,资金成本高,规模也做不大。另外,卖饲料的越来越多,大家都没有独特的卖点,农民随意地选择经销商,所以客源不稳定。名牌产品价格透明不挣钱,杂牌产品风险高、农民认可度低,也不赚钱。

(2)养殖效率低,养殖户不挣钱

疾病防治不当,养殖技术落后,养殖风险大;生猪价格不稳;品种不好,品种改良比例低;散养为主,缺乏规模等等,导致养殖户不挣钱。2002年,在湖南市场上,土杂猪价格:2.9元/斤→2.45元/斤,良种猪价格:3.6元/斤→3.15元/斤。

二、正虹企业

正虹饲料企业的前身是国营农场饲料厂。上个世纪80年代中期,董事长吴明夏率领几个创业者在正大产品基础上,开发正大替代产品——正虹001猪浓缩料,使正虹逐渐发展起来。

中国饲料行业中有一定规模的企业都深受困扰:中小饲料厂家“无序的竞争”和行业的赊销习性。正虹饲料企业也未能例外,到2000年,正虹产能已达80万吨,但年销量只有20万吨。

1999年,面对饲料行业同质化的促销战、价格战、终端战以及行业赊销的不良习性,正虹开始推行“公司+农户”的产业化模式,向养殖户提供猪苗、饲料、养殖和疫病指导以及商品猪回收等深度服务,并按约定的价格或者不低于当时的市场价格回收,使养殖户能“挣钱”,从而规避行业恶性竞争,实现有效销售,降低资金风险。为此,正虹还投资建造了湖南最大的存栏万头以上的种猪场和成立了专门收购生猪的兴农公司。

但是,实际运作起来问题出现了。养殖户不仅把生病的、养不好的猪等问题全部归罪于厂家,更有甚者把养好的猪,自己销售,把养不好的猪,全部交给厂家,甚至“偷梁换柱”,把不是厂家猪苗的、不合格的商品猪交给厂家。最终结果是“公司+农户”维持不到两年,就以失败告终。

第二部分 问题解读

企业的战略选择必须顺应行业和市场的变化,所谓解读行业、看透行业,然后,才能做出战略的选择,进而确立经营模式——各种业务结构化的组合。

一、饲料产业分析

1、产业环境的变化

九十年代中期以前,原有的养殖产业发展水平处在自然分散状态,养殖户的目的是以消耗余粮——把稻谷换成钱(稻谷卖价低,而且也不好卖),基本上没有投入产出比的经济效益概念,规避风险是农户最主要的要求。这种背景下,正虹提供了优质的饲料,大幅度提高农户余粮饲养的效率,通过先动优势和规模优势,正虹成功建立起品牌差异,这是它成功的关键。

进入九十年代末期,养殖户的养殖目的和期望变化了,养猪成为了养殖户赢利的手段,关心的是养殖的综合效率和效益,对养殖品种、技术、种猪等有更高的要求,这些因素逐渐成为影响养殖效率的关键因素。另外,在供大于求的情况下,牲猪流通也非常关键,而饲料的作用正在迅速减弱。因此,是否能有效地提供养殖综合服务是竞争的核心。谁能认识到这一变化,并及时响应,就能获得新竞争规则中的先动优势。

2、牲猪产业的价值链分析

这条价值链上的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程,一是因为这里是价值链中最大的价值生成环节;二是因为其它环节都是依靠规模来组织,而在普遍散养的情况下,繁殖育肥过程却是无法通过规模取胜的,所以如何把大量的产业资源整合到这些零散的养殖户中就成了养殖产业价值链中的关键问题。

饲料企业、原料供应商、兽医和防疫站、饲料原料经销商都在围绕农户展开经营活动,他们也是以自己获利为目的,同时,还有政府和信用社也在为农户开展服务。另外,前端和后端的种猪场、猪贩子也在围绕农户展开活动。当所有产业资源都向养殖户集中的时候,养殖户就成了未来竞争的核心资源。

各方面的产业资源都在围绕养殖户展开,这种产业组织形式是市场驱动自发形成的,有两点值得关注:

第一,饲料企业在其中的作用是什么?对养殖户来说,最关键的资源是良种猪、出栏价格、资金,其次是信息和防疫、病情治疗。这些资源为什么重要,是因为它们的稀缺性以及对农户的效益。饲料呢?这两点都不具备:严重供大于求的市场状况使它在这些资源中最不具备稀缺性;饲料产品的无差异性——或者说这种差异无法让养殖户做出明显的区分——使它给农户带来的效益是可以替代的。

结论:饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有地位。

第二,这种产业组织形式实际上是缺乏组织性的。所有这些资源虽然都在围绕农户展开,但是都处于零散状态,独立提供,而养殖户需要的是综合的服务,结果是养殖户在整合这些资源,他在承担产业资源一体化的责任,然而,不同的利益主体在协调上肯定有很多的障碍,这些资源由于无法完美地整合,就无法体现出最大的效益。养殖产业的资源整合后一揽子提供给农户,这就是未来养殖产业发展的要求,这也是养殖产业中最有规模、最具资金实力的饲料企业在未来产业中确立地位的机会。

3、产业竞争的战略点

中国养殖产业链的关键环节也是薄弱环节是处于散养状态的养殖环节。在这个环节上,只有在相关的养殖要素(优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等)能动态匹配、优化组合时,其养殖效益才最高。而散养状态下,这些要素是离散和独立提供的,一般养殖户由于文化素质、技术水平等因素,无法有效地整合和获得。

这为饲料企业提供了战略性的行业机会:顺应养殖业演进,积极组织和整合相关资源,发育基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体,提高养殖产业效率,由原来简单的饲料生产和分销,转变为供应养殖综合服务,重新获得产业链主导地位,建立未来的竞争优势。

这也是饲料企业突破规模发展“瓶颈”的必由之路!今天,通威、希望、六合、恒兴、永达等大型饲料龙头企业莫不如此!

二、正虹的战略分析

1、正虹传统经营方式的困境

恰如前面所说,正虹依靠先动优势迅速发展起来了,但是,从企业核心竞争力来说,除了积淀下来的品牌,正虹的优势是很脆弱的,2000--2002年湖南湘潭、长沙等核心利基市场严重下滑就是明证。

(1)正虹饲料企业原来的营销价值链分析

正虹饲料原来的营销价值链效率的来源有三:一是,行业先行者的品牌优势;二是,经销商队伍实力较强,能销;三是,大宗原料的成本优势。但是,这些优势在中小饲料厂家高促销、高利润以及自身价格体系透明和渠道缺乏维护和管理等因素冲击下,逐渐开始丧失。

从1990年代中后期开始,正虹饲料投资兴办了一个国内一流的种猪场,同时,抽调技术人员、大学生成立科技服务队,并组织乡镇兽医成立“兽医天使”服务队,开展技术服务工作。但是,市场份额仍在萎缩,品牌影响力逐渐减弱,一批商忠诚度在下降、渠道稳定度和分销力在下降、促销的费效比却不断提高等。

在饲料行业产品高度同质化和不规范的市场环境下,从服务角度切入市场,强化对顾客的服务能力,并以此掌控经销商和终端。这是对的。关键的问题在于这种“点击式”的技术服务,包括品种改良等,不能在广大的养殖散户中展开,而市场的主体就是散户,所以,技术服务缺乏效力也就不足为怪了。

(2)掌控“渠道资金”

从账面上看,正虹的回款还没有形成明显问题,这得益于对大经销商一直要求现款现货,实际上是将回款风险转移给了大经销商,其代价是将很大一部分利润让给大经销商。问题是:经销商获得了这部分利润,却很少承担在回款风险之外的其它责任,没有尽经销商的责任去推正虹。而如果直接将货供给零售店或者养殖户时,虽然可以减少流通环节的利润损失,却不可避免地增加了应收货款,因为农户都在赊购,而二批和零售店却没有足够的周转资金来跟正虹现款现货,另外,销售费用也是难以支撑的。

因此说,掌控“渠道资金”就成为行业竞争和规模发展的关键,而正虹传统的营销模式恰恰缺乏对这种能力的发育和管理。

2、正虹的“公司+农户”模式

随着养殖户越来越关注盈利,养殖方式也开始从单户养殖点多户养殖联合体转变,这种变化由产业资源整合的要求所引发,如市场需求的变化对品种改良提出要求,而品种改良在单点上进行是很难有成效的,必须把大量的养殖户组织起来,形成养殖联合体,这种联合体将成为养殖产业生产环节的主要组织方式,也是未来产业中相关各方争夺的重点资源。

正虹也犀利地看出了产业竞争的战略点,同时开始推行“公司+农户”模式。“公司+农户”模式的意图是提供“服务+饲料+回购”,既解决了养殖户缺乏资金问题,又摆脱了对“扒皮”经销商的依赖。虽然对资金占用费用较高,但是,种猪、生猪回购的利润完全可以弥补。

正虹把“公司+农户”模式遇到的市场风险、养殖风险都想到了,但是,就没有考虑到养殖户的道德风险。养殖户的道德风险是“公司+农户”模式最薄弱之处,导致模式失效。虽然正虹“公司+农户”模式失败了,但是,失败的原因是方法和路径的问题,方向绝对是正确地,必须建立基于产品的服务差异化优势。

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 楼主| 发表于 2011年9月30日 16:54 | 只看该作者
本帖最后由 任君 于 2011年9月30日 04:56 PM 编辑

第三部分 解决方案

正虹具体的战略选择是将“公司+农户”模式激活,要点在于将模式重心从厂家(正虹)转为渠道,从而使正虹转为养殖服务商,以正虹现有的或将来发育的服务、品牌、种猪、猪流通以及深加工等获得在营销链的“掌控”地位。

一、新的“公司+农户”模式

正虹的“公司+农户”模式对于养殖产业化程度高的鸡、鸭等行业还是可行的(山东六合饲料鸡鸭饲料就采用类似正虹的“公司+农户”模式),可以低成本地提供综合服务,资金回收风险可以规避,但是,对于以散养为主的牲猪行业,就难以全面提供综合服务,资金风险也很难规避。

正虹看出了产业竞争的战略点,但是,没有洞察到在散养、赊销为主的产业环境下,提供综合服务的目的应该指向“掌控渠道资金”,进而将各种深度服务的种猪、牲猪流通、牲猪屠宰冷鲜以及深加工等事业单元、产业要素激活。这是正虹在养殖产业做成基业常青的大企业的正确路径。这种新的经营模式与原来的“公司+农户”模式最大的变化就是将模式的重心从厂家转移到渠道,才使得模式具有普遍的意义,从而也改变了风险的主体。

因此,正虹的机会和面向未来的战略就是:不再做单纯的饲料生产商,而是成为养殖服务提供商,通过嫁接具有服务功能的经销商,把养殖户组织起来形成养殖联合体,让养殖产业价值链高效运行。基于这种理念去组织产业资源,建立一支队伍,让他们懂得如何去组织资源,实施产业战略和市场战略,假以时日,正虹必将成为养殖产业的龙头。

二、新的“公司+农户”模式的要点

新“公司+农户”模式的基本思想就是利用厂家的核心服务资源嫁接渠道资源以及其他社会资源为养殖户提供综合服务,但是,问题的关键是正虹现有渠道缺乏这种功能,也缺乏意识,因此,必须改造现有渠道,使渠道具有技术、资金、防病、防疫、流通、饲料、原料等七大养殖要素其中一种或几种功能,并通过嫁接其他功能成员,或利用自然状态下形成服务功能,构成具有完整服务功能的营销渠道体系。

从技术、资金、防病、防疫、流通、原料、饲料等七大养殖要素来说,刨除原料和饲料,具有资金、防病、防疫、流通等功能的渠道成员是在自然状态下普遍存在的,但是,能够给大量的散户提供技术支持的主体存在吗?这是新的“公司+农户”模式能否可行的关键点。

因此,模式的要点就是要找到普遍存在于散户之中的、能提供技术支持的主体——养殖能手。

首先,要在自然状态下发现养殖能手,养100头猪以上的,他们很有经验。由于现实的养猪方法比较原始,不象养鸡那样,已经达到了相当的工业化程度,因此很难按某种规范或标准去培养养猪能手,只能从自然状态中去发现养猪能手。无法让养猪全部集中起来,而是要保持分散养殖的,如何把这些分散的养殖户整合成为正虹的用户,就必须通过养殖大户的示范和聚集效应。

然后,再提供帮助和服务,由这些养殖大户来引进种猪,去发育种猪场,并给散户提供服务,包括防疫和销售等,来降低养殖风险,同时也把大户培养成正虹的经销商。

让大户主导去完成这条价值链上的活动,正虹依然是饲料企业,这些环节不能由正虹来做,一是成本大,二是正虹并没有足够的资源,也没有足够的能力,做起来远比不上养殖能手。

第四部分 推进实施

在模式实施中,我们在湖南湘乡市场进行试点(该市场由近2000吨/年滑落至20吨/年左右,试点三个月销售就超过100吨)。试点主要任务有两个:

一是,探索具体的实施模式;

二是,总结经验,丰富模式,以具备大范围复制推广的可行性和有效性。

一、两种典型的养殖服务模式

1、“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系

为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键,必须将在散养状态下养殖户的有效组织起来,才可能克服离散性,经济地提供有效服务。

我们在实践中根据各地养殖发展水平和特点,总结出一些有效的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区,建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系(如图1示),以及普惠性质的兽医服务体系,即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医,提供免费防疫和养殖技术咨询等服务,同时,积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商,结合当地养殖的具体要求,系统地为养殖户提供综合服务,饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。

A、将目标市场确定为养殖大户,整合现有的产品、促销和技术等营销资源为其提供系统的养殖增值服务,并以其为示范户去辐射其他养殖散户;

B、改造现有一般的经销商,有意识地扶持当地有影响力的兽医、牲猪商贩等相关经销或合作经销饲料,利用其行医防疫、牲猪收购等服务力,贴近服务广大养殖户,建立服务功能型渠道。

C、建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系,以及普惠性质的兽医服务体系,即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医,提供免费防疫和养殖技术咨询等服务,同时积极嫁接和整合当地信用社、牲猪收购企业和种猪场,系统地为养殖户提供综合服务。

2、养殖联合体模式

在养殖较为密集和发达地区,逐步发展养殖联合体模式。(如图2示)饲料企业的核心市场都是养殖的发达地区,养殖密集、规模大,养殖品种和技术相对较好,最有可能先行实现养殖产业化——养殖联合体模式。

具体是:由企业或较大的经销商进行组织,发展以核心养殖户为主,建立以养殖大户带小户的组织形式,实现内部分工(一般核心户饲养良种,负责繁殖育种,大户负责畜苗培育和育肥,散户负责育肥出栏),按经济交易下紧密合作的形式实现协同,形成区域养殖合作社。

由正虹与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟(后自建),实现订单制的定点收购,在肉类市场营造安全食品的品牌,协助肉制成品的销售;

由正虹整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良,提供养殖和防疫技术服务,加强日常饲喂的管理和维护,保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样形成了一条高效协同的养殖产业价值链,饲料企业成为连接和管理产业链的主导者,重新获得了市场竞争的主动地位。

二、经验总结和模式延伸

在具体市场实施中却遇到了许多实际困难。首先,散养特性下的养殖户分布离散,普遍规模小;其次,由于各地养殖水平发展不平衡,而且养殖特点、习惯和偏好不同;第三,农村市场流通发育程度不同,差异性较大,再加上农村基础设施(交通、通讯、金融等)、人文和政策等相关因素的影响,造成服务需求差异大,管理难度大和实施费用大,企业直接进行综合服务,资源投入大、效果差、效率低。

针对较大的市场差异,基于现实的资源状况,可以通过开发、优化和创新等方法,因势利导地改造原有分销网络,使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。

1、服务功能性渠道的开发

在新开发的市场和部分原有市场中,有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料,利用其行医防疫的服务力和影响力,占领区域市场现有养殖户群,企业向其提供其他的养殖配套服务支持,引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。此外,还可以发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商,如当地的畜产品流通商、原料经销商等,积极开发服务功能性渠道。

2、分销兼容性渠道的嫁接

由于饲料市场终端普遍赊销,对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时,可以积极嫁接其他农资产品的分销渠道,如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络,利用原来经销商的客情关系,向养殖户提供融资服务,我方配套养殖技术和信息服务,共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售,提高整个经营效益,而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。

3、区域养殖价值链的协同

通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业,与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同,经销商赊销饲料,回购畜产品,饲料企业组织良种供应和兽医服务,构建区域性养殖产业链,展开各环节协同,实现一条龙的运作,提高了养殖效率。在这种区域性的产业合作中,各相关主体均获得了利益,尤其是养殖户的养殖效益明显提高,风险得到有效分担。饲料企业则可以建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象,获得区域市场竞争的绝对优势。


第五部分 心得体会

正虹市场下滑的直接原因是湘大、大北农等大型饲料企业的服务营销和中小饲料的“乱拳”。在产品高度同质化的状态下,必须在服务上创造出差异化,而单纯依靠正虹自己的资源是不可能实现有效服务的,“公司+农户”模式失败就证明了这一点。

我们在正虹的咨询目的就是要找到能够为广大散户提供简单的、有效的服务模式。另外,掌控渠道尤其是掌控渠道资金,也是必须解决的问题。“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”和养殖联合体模式很好地解决了这两个问题。同时,我们也看到以“上游——种猪”和“下游——猪深加工”,尤其是向下游延伸既能够提供核心服务——最有掌控力的服务,而且还有巨大的产业机会——冷鲜、低温熟食等。这样的业务组合还可以使正虹用高利润的上游和下游提高饲料环节的服务力和价格力。

正虹咨询历程使我们深刻理解到了“战略是走出来的”这句话。正虹咨询的任务是从饲料营销环节解决销售问题,但是,在解决问题过程中,我们从饲料服务营销策略,到饲料营销战略——服务营销模式,直至对整个产业的纵向一体化经营的思考,逐步深入,从而看出引领正虹实施“大农业产业化”的模样。后来正虹也是按照这样的方向进行了纵向一体化运作。

在某些行业下,从策略层面上升到企业战略层面思考营销命题,才有可能以更宽视野、更有深度思考企业经营和发展的根本命题,而非解决一时的销售业绩问题。一代管理学宗师彼得德鲁克认为企业的主要功能就是营销和创新。我想其中可能有这样的认识。

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发表于 2012年10月10日 16:21 | 只看该作者
逐篇学习,集中回复
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发表于 2014年4月16日 00:23 | 只看该作者
学习
5#
发表于 2015年4月13日 13:34 | 只看该作者
学起!
6#
发表于 2015年7月23日 19:28 | 只看该作者
谢谢分享

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